Se sparissi 30 giorni, l’azienda regge? Come si esce dal collo di bottiglia_

Il test dei trenta giorni: cosa si ferma per primo?

Rispondi senza pensarci troppo: se domani mattina non ci fossi per trenta giorni, cosa si ferma per primo?

L’esercizio dura venti minuti e si fa su un foglio, con tre colonne: cosa si ferma, dopo quanti giorni, chi potrebbe farlo al posto tuo oggi. Va fatto da solo e poi rifatto con le due persone che in azienda vedono più cose. Le loro liste non saranno la tua, ed è quella la parte interessante.

Quasi sempre vengono fuori otto o dieci righe, e le prime tre si somigliano da un’azienda all’altra: un’autorizzazione che passa da te, come lo sconto fuori scala o l’acquisto sopra una certa cifra; una relazione che tieni solo tu, il cliente grosso, il fornitore storico, la banca; una decisione tecnica che nessun altro ha mai preso.

L’ordine conta più della lista. Quello che si ferma il terzo giorno è un problema di autorizzazioni e si risolve con una regola scritta, in una settimana. Quello che si ferma dopo tre settimane è un problema di competenze e chiede mesi. Le due cose hanno rimedi diversi e vengono confuse di continuo, di solito a sfavore del primo, che sarebbe il più facile.

Se nella terza colonna compare lo stesso nome cinque volte, il problema non è la delega: hai una seconda persona che sta diventando un secondo collo di bottiglia, e fra un anno la conversazione sarà identica a questa.

Non è una colpa. Un’azienda che cresce passa sempre da una fase in cui il titolare è l’unico che ha visto tutto. Diventa un problema quando quella fase dura più della fase.

Perché le procedure che hai scritto nessuno le legge?

Quasi tutte le aziende con cui lavoriamo hanno già delle procedure. Stanno in una cartella, sono state scritte per una certificazione o da un consulente, e nessuno le apre.

Il motivo principale è che descrivono come dovrebbe andare, non come va. Il manuale dice che il commerciale inserisce l’ordine nel gestionale. Un martedì qualunque, il commerciale scrive al capoufficio perché il cliente ha chiesto la consegna spezzata e il gestionale quella cosa non la prevede. La procedura non parla di quel caso, che però è il caso che capita più spesso.

Il secondo motivo è il posto. Se sta in una cartella che si apre in tre clic, per chi lavora non esiste. Sta dove il lavoro succede, e ci si arriva da un link dal punto in cui serve.

Il terzo è che nessuno l’ha mai usata davanti a qualcun altro. Una procedura diventa vera la prima volta che una persona nuova la segue e dice dove si è persa.

Una procedura che si usa sta in una pagina, è scritta accanto a chi quel lavoro lo fa, contiene le eccezioni vere e il nome di chi decide quando si esce dai casi previsti. Tutto il resto è documentazione.

Le tre procedure da scrivere per prime

Le prime tre sono quelle della prima colonna del test: le tre cose che si fermano per prime. Non l’organigramma, non la mission, non il manuale della qualità.

Si scrivono in un’ora ciascuna, con accanto la persona che quel lavoro lo fa davvero. Tu dai il criterio, lei scrive i passi. Se le scrivi tu da solo, esce di nuovo il manuale che nessuno legge.

Dentro la pagina ci sono quattro cose: quando parte, i passi nell’ordine, cosa fare nei tre casi che vanno storti più spesso, chi decide se succede qualcos’altro.

Un esempio, il preventivo. Parte quando arriva una richiesta. I passi: chi la riceve, quali informazioni servono prima di scrivere un numero, chi calcola, entro quando esce, chi firma sopra una certa soglia. I casi storti: il cliente chiede lo sconto, il prodotto non è a magazzino, la richiesta arriva senza quantità. Chi decide: un nome, non un ufficio.

La soglia è la riga che libera più tempo di tutte. «Fino a questa cifra decidi tu, sopra chiami me» toglie dalla giornata una parte delle interruzioni già dalla prima settimana, e si vede senza bisogno di misurarlo.

La prova che la pagina funziona è semplice: la persona la usa per una settimana senza chiamarti. Quello che ti chiede in quella settimana è il pezzo che manca, e lo si aggiunge il venerdì.

Delegare con un cruscotto

Delegare senza numeri diventa controllare, e controllare stanca tutti e due.

La forma che regge è questa: due persone, un pezzo di azienda ciascuna, tre numeri per ciascuna che guardano loro e che tu vedi una volta alla settimana. I numeri giusti sono quelli che dicono se il pezzo sta andando, non quelli che il gestionale esporta più facilmente.

Per chi tiene la parte commerciale possono essere: quante richieste sono arrivate, quante offerte sono uscite nei tempi, quante sono ferme senza un prossimo passo. Per chi tiene la produzione o l’erogazione: cosa c’è a calendario, cosa è in ritardo, quali reclami sono aperti. Tre a testa, non dodici.

La riunione è di mezz’ora, sempre lo stesso giorno, e parte dai numeri. Se parte dai racconti, nel giro di tre settimane sei tornato a decidere tu, con la differenza che adesso lo fai anche più lentamente.

Poi arriva la prima decisione sbagliata, e lì si decide tutto. Se la riprendi in mano, hai insegnato che le decisioni tornano da te, e la delega finisce quel giorno. Se la lasci in piedi e ne parlate dopo, con il numero davanti, hai insegnato un’altra cosa. Quella decisione sbagliata è il prezzo del passaggio, e conviene che il primo perimetro delegato sia abbastanza piccolo da poterselo permettere.

Non è una questione di fiducia nelle persone. È che senza numeri condivisi nessuno dei due sa dire se sta andando bene, e nel dubbio decide chi ha sempre deciso.

I novanta giorni

Tre mesi bastano per vedere se il meccanismo tiene. Il calendario è questo.

▸ Settimana 1: il test dei trenta giorni, fatto da te e dalle due persone. Si scelgono le tre procedure e si decide chi prende quale pezzo.

▸ Settimana 4: le tre pagine esistono e sono in uso. I due responsabili hanno i loro tre numeri, la riunione da mezz’ora è partita e le soglie di decisione sono scritte.

▸ Settimana 8: la prima decisione sbagliata è già successa, ed è stata gestita senza tornare da te. Le procedure si sono corrette con le eccezioni vere incontrate nel frattempo.

▸ Settimana 12: la prova. Cinque giorni di ferie di fila, con il telefono di lavoro spento. Non un mese: cinque giorni sono il primo segnale onesto, e sono anche quello che non riesci a fare adesso.

Se durante quei cinque giorni ti chiamano, la domanda utile non è chi ha chiamato. È per cosa: ogni chiamata indica la procedura che manca o la soglia troppo bassa, e al rientro si scrive quella.

A novanta giorni non hai un middle management. Hai due persone che decidono dentro un perimetro scritto e un’azienda che cammina cinque giorni senza di te. Il resto, cioè persone che crescono e prendono pezzi più larghi, chiede un anno e si costruisce sopra queste fondamenta.